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令HR头疼的职位体系设计全攻略

正文部分

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一、职位体系是什么?

  最简单的说法,就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念:职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。

  先看分类:

  职门:职业分类中最大的分类形式,称为职门或职类,它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分,是从横向对职位进行的最大的划分,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。

  职组(职群或职业中类):又被称为职群,是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的,又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素,日本就没职组一说。

  职系(职位序列):是在职组范围内,就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说,一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例,书记、速记、文书虽然有高低不同的级别,但因工作性质相似,可统称为文书职系。

  职位子序列:一个专业类别的分支,就是对职位序列的进一步细分,如薪酬考核、招聘培训。

  由于这些概念都翻译自国外,而各家的译法又有一些不同,到今天为止,职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言,我们可以理解的是,无论叫什么名字,以上都是对职业的横向分类,只是粗细不同。

  再看分层,见下图示例:

  从纵向上分层,不仅是职等不同,其层级均有各自的角色定义,例如,在上图的示例中,从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现,更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。

  最后,结合着以上对“分类、分层”的理解,我们来总结三个基本概念:

  岗位:对主要职责的归纳,并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。

  职衔:是对职位层级的统一称呼,表明层级的高低。一般而言,不同类别的职位,职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理,而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中,对职衔的叫法往往各不相同,可以简单地分为国企体系(常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔)、欧美外企体系(常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔)、日台体系(常用课长、系长、组长、线长等职衔)等多种体系。

  职位:是对职责与职级的规定。一般而言,职位名称=岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同,尤其是一些约定俗成的职位名称,例如司机、主值(火电厂运营人员)等。

二、如何设计职位体系?

  到底是先有“职位”,还是先有“体系”?虽然在实际设计中这两者密不可分,但以哪一个为先导,其设计思路有本质的不同。

  先有“职位”,后有“体系”

  这是最传统的方式。职位根据部门需要而定,职位职责是对部门职责的分解。在建立职位体系时,一定是首先明确公司组织结构;在确定“部门”的基础上,再设计部门内部的职位设置;在此基础上,撰写职位说明书,建立职等架构,设计薪酬体系、绩效体系等。

  这种方法在操作上较为简单,“部门需要什么职位就设计什么职位”。 但这种做法最直接的弊端就是:职位是死的,部门一撤并,职位就立足不稳。同时,组织中各个职位之间的关系是模糊的,员工的发展路径是不清晰的,以此建立起的所谓的职位体系,“体系性”其实并不强,以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就”。

  这种方法一般适用于小型组织,操作简单、按“需”定制。

  先有“体系”,后有“职位”

  先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列,如管理、职能、业务、销售、生产等,有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础,划分不同层级,而所谓职位,就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线,在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不言而喻,在组织发展过程中,部门可能经常发生撤并变更,而职位可以保持相对稳定。同时,职位设计有了统一的标准与原则,体系性更强。

  在实际操作中,又有两种差异较大的方法:

  方法一:“价值链”设计

  下图即是按价值链来分,是迈克。波特的分法:

  按“价值链”分,实质上是从“事”的维度来分,比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条,或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。

  方法二:“职位族”设计

  职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称,如“技术族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的基础上,再对同一职位族从纵向分层,体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中,职能管理族可分为六个层级,各层级的角色定义各有不同,按照能力要求高低,从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。

  下图示例为某企业职位族设计成果:

  按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别,也是以业务流程为基础,但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于,“职位族”方法本质上是对“人”进行分类,是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的,其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。

  以上两个分法各具特点,有时,两种分法的区别并不明显。但是笔者认为,在进行人力资源各项管理制度的设计时,以“职位族”的思想去划分,即更关注“人”的差异,在进行各类制度设计时更具优势。例如,人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群,但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”,他们的激励特点是相似的,因此,这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可,比如薪酬结构、考核策略。但是,如果以职群来分,则会有分得过细的缺陷——难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人,都单独设计一套激励方案?

  以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的,所以,就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础,再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。实际上,某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具,正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系,其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位,而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类,M为管理类,P为专业类,A为行政类,O为操作类。在该体系中,一个职位既属于某个职群,又属于MPAO中的某类。

三、如何选择设计方法?

  对于快速变化的中大型多元化集团而言,由于职位众多且新的职位不断出现,职位族方法的运用也许是必不可少的。例如,对于某集团而言,资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上,但其角色却并不一定都是“管理战略”。再如,即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色,也可能随着新职位的出现变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一职位,从职位本身看起来,是管理类人员,但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来,如果把农局长对应到管理类人员中去,则即便是M1(管理类人员中的起步层级)也偏高了。这样的情况日益普遍,怎么办?

  大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”,相反,采用职位族的方法,可以分别界定不同职位族各层级的角色定义,从而指导职位设计,而不必强求一张“统一的”职位体系表。而且,对于大型多元化集团而言,既便是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方法,往往也面临着分类过粗的问题,指导性并不强,往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。

  总结前文所述,作一归纳:越是大型多元化集团,越难强求“统一”,运用职位族方法,建立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往非常必要;对于职位种类并不多的一般中型企业而言,无论是按“价值链”的方式还是“职位族”的方式,只要是采用先有“体系”后有“职位”的设计思路,不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系;对于小企业而言,先有“职位”后搭“体系”的方式,也是一种简便易行的设计选择。 

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