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最好的管理就是“不管理”

正文部分

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   管得少就是管得好
     在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则:“管理得少”就是“管理得好”,或者反过来说也一样:“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界,是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称:“在中国企业每一层次上,80%的时间用在管理上,仅有20%的时间用在工作上。”对此,著名经济学家胡鞍钢指出:西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20%:80%的比例,这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照8:2的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。 
     习惯于相信自己,放心不下他人,经常粗鲁地干预别人的工作过程,这可能是管理者的通病。问题是,这个病会形成一个怪圈:上司喜欢从头管到脚,越管越变得事必躬亲?独断专行,疑神疑鬼;同时,部下就越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了,企业就会得弱智病。那些不信任员工的老板,无论公司事务大小总爱事必躬亲,结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感,从而会使公司像着魔一样,持续产生越来越大的离心力,有的甚至最终会导致公司的分崩离析。与此相对照,如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系,并能够形成有效的授权和责任机制,那么,无疑会增加员工的使命感和工作动力,从而能够促进公司业绩的稳步发展。
  管理机制的畸形,这就是问题的症结所在。我国不少企业都有一整套规章制度,也不缺乏良好的指挥流程,但效益就是上不去,是什么原因呢?仅有规章制度和指挥流程,管理机制很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面,因为这些只是对“管”的支持,而不是对“理”的支持。管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上,因此,指挥、指挥、再指挥,成了他的信条,他沉溺其中,乐此不疲。但回头却发现,原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂,严格的规章和流程由于到具体事情上无用而成了摆设,工作没有进展甚至远离目标;管理者还常常陷于这样的无奈:部门之间互相推诿、扯皮,可举起板子却找不到屁股打。经济学家给我们说得很清楚:管理=管+理=管好管住+理清理顺。不言而喻,“管”蕴含着权力,表现为指挥与服从,支持“管”的是规章制度。
   要“管得少”,又要“管理住”,就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下,二是团队失去工作极性。因此必须通必须通过合理授权,使团队成员有充分发挥自已能力的平台。在必要的指导和监督下,用人不疑、疑人不用,赋予下属相应的责权利,鼓励其独立完成工作。委任有两种形式,委任工作和委任权利。委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标,并分配给每个成员,然后,予以充分的信任,仅当任务或目标看业无法完成之时,再做出干涉,将工作留给自已。所谓委任权利。则是指与你的员工共享权利。工作中的每个问题都应征询员工的意见,并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利,要求队员及时将项目进展的情况进行汇报,然后让他们继续做。在进行委任时,要辨明委任对象。一是能做——愿意做,这是理想的委任对象,愿意接受工作的全部职责,肯于不耻下问,并能采纳他人意见。二是能做——不愿意做,这并不是一个好的委任对象,不情愿学习或不接受他人意见,意味着不适合作为团队成员。三是愿意做——不能做。在完全负起被委任的职责前,被委任者需要鼓励及正规的训练,以弥补经验的不足。四是不能做——不愿意做,如果不能克服其动务和能力的缺乏,委任必将失败,必须要调换此人的工作。

    用信任打造“无为而治”
  最理想的管理就是一种“无为而治”状态,也就是不管理。因为人人学会了自我管理,克尽职守,那些所谓的管理制度,条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态,前提就是管理者对下属或员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板,怎么办?》一文中,巴托洛梅教授指出,培养信任和坦诚的因素,至少应该包括六个方面,即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。这里笔者认为,建立信任,培育信任要从五个方面下功夫:
  加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化,才会真正做到心往一处想,力往一处使。就象一艘航行在茫茫大海的船只,如果水手们都是各自向着自已的方向,那么能够风雨同舟吗?要加强员工对不同文化的融合能力,促进不同文化背景的员工之间的理解,就必须根据客观环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的独特文化及理念,使员工达成对企业文化的共识,形成共同的价值观。这样,信任才有了坚实的平台。
  自由交换意见。安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径,当员工之间的了解加深后,他们就能放松自已,并对在组织中工作感到自在——这有助于培养忠诚和凝聚力,要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况,数字,日程以及记录,但同时也必须牢记在某些特定时刻,还是不得不保持机密。一般情况下,人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意,要鼓励公开讨论新主意,并保证所有的建议都得到应有的重视,在召开一个新意见讨论会时,可以要求出席者准备2——3个意见与同事讨论,记录所有意见并给予评估,对于无法采纳的意见,应当很得体的予以处理,并给出充分的理由进行解释,鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能,并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。 
     感情疏通。人是有感情的,组织成员工之间有情感关系,如果双方感情好,任何事情都好办,感情不和,就会造成阻力,因此,应重视心理情感的协调,善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离,建立起一种唇齿相依的关系,彼此把对方都视作“一家人”,相互依存,同舟共济,荣辱与共,肝胆相照,如真诚地肯定和赞扬人,会使人感到自身的价值,遇到了知音,得到了温暖,再如热情地关怀人,将真诚的感情注入人的心灵中,就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。既有情感的信任,也有制度的信任。专门研究信任的人认为,情感的信任是低端的,高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的,无论是制度框架下还是其他形式下的信任,离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来,从而推动整个企业健康有序地发展。 
    注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛,只要把起点、终点和比赛路径确定下来,每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢,为什么快,为什么慢,自然会看得清清楚楚。比如,美国有不少高科技公司采取弹性工作时间:不规定员工上午干什么,下午干什么,对于特定的任务,只是给定一个完成期限,具体的过程就由员工自己来安排,最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间,员工则回报公司极大的努力,形成一种良性循环。由此可见,把实现结果的过程交给部下,又用过程的结果来衡量部下,实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说,注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态,管理者应该管好“头”和“脚”。

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