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彼得.德鲁克管理思想精华摘录150条

正文部分

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1、管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,本验证不在于逻辑而在于成果。其唯一权威就是成就。
2、在这个社会中,管理以其任务、责任、实践为中心。管理是一种需要,也是一种重大贡献。
3、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。……我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科,尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
4、权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。
5、管理艺术是一种离开基础理论领域的才能,能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。
6、每一个组织,无论其是否是商业性的,都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。……任何组织要想取得成功,就必须拥有一套自己的事业理论。
7、事业理论由三个部分构成:第一是组织对其所处环境的影响,包括社会及其结构,市场、客户和技术等内容;第二是组织对其特殊使命的假设;第三是组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。
8、有效事业理论的四个特点:环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的;三个方面的假设必须相互协调;事业理论必须为整个组织的成员知晓和理解;事业理论需要在管理实践中不断经受检验。
9、所谓目标管理,就是管理目标,也是依据目标进行的管理。
10、在目标管理过程中,通过由上而下或自下而上层层制定目标,在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系,把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中,明确职责、划清关系,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标的关系,了解自己的工作价值,激发大家关心企业目标的热情。
11、并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。……企业的使用和任务,必须转化为目标。
12、任何一个企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同,但是,他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全部朝着同一方向,他们的贡献都必须融成一体,产生出一种整体的业绩——没有隔阂,没有冲突,没有不必要的重复劳动,从而提高有效性。
13、每一位经理人的工作目标,应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是,制定自己的目标,却是每一个经理人的责任,并且是其首要责任。
14、如果目标只是一些良好的愿望,它们就毫无价值。目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的,始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果,完成的期限,以及责任的具体分配。
15、一种在过去认为是正确的方法,可能远不适合于未来情况。
16、作为企业主要管理者的经理,有两项别人无法替代的职责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体,创造出一个富有活力的整体,把投入于其中的各项资源转化为比各项资源的总和更多的东西;第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。……工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的,而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。
17、管理是一种器官,是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业),就不会有管理。但是,如果没有管理,那也只有一群乌合之众,而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是,器官从来都不是由它们做些什么,更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
18、(1999年)我认为我最重要的贡献是什么?早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;管理不仅是“企业管理”,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始将注意力放在企业。
19、“管理”最初并不是应用在企业,而是应用在非营利组织和政府机构里。管理在不同的组织里会有一些差异。因为“使命决定远景,远景决定结构”。
20、人在管理中始终处于主导性的地位,是组织的核心和运转主轴。
21、管理是一门人与人的业务,是人类价值和行为表现、社会、秩序和知识追求的综合法则。简而言之,管理学是一门人文科学。……组织雇佣的不是一个人的手,而是整个人。
22、人类社会的管理活动不仅仅是物质价值的创造过程,还必然是道德追求和人类精神等社会价值的创造过程。创造经济业绩固然是企业的首要责任,但不是唯一的责任。企业并不只是利润越高越好,没有哪一个机构只是为了自己而存在,只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响,并承担对社会的责任,管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失,反而会不断加强。
23、管理行为的结果而不是对行为的监控,这是一个重大的贡献,因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入,转移到生产率——即输出上来。目标管理的主要贡献之一,就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标,通过自我控制取得成就。这是真正的自由。
24、传统的目标是由最高管理者设定,然后分解成子目标落实到组织的各个层面上,是一种由上级级下级规定目标的单向过程,在很大程度上,这样设定的目标是非操作性的,因为下级只是被动地接受目标,由于缺乏沟通,在每个层面上,管理者都会加上一些自己的理解,甚至是用偏见对目标的解释。
25、企业只有具备了明确的目标,并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。
26、在每一个领域中,只有企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系,就需要制定出目标来。
27、下述八个领域,是必须制定绩效和成果的目标的:市场地位领域、创新领域、生产率、物质和财政资源、可赢利性、经理人的绩效和培养、工人的工作和态度、公众责任心。
28、究竟如何确定企业的目标呢?确定在每一个领域中需要量度和计算的是什么,应当用什么标尺来量度和计算。
29、要能够定立一个市场地位的目标,一个企业必须首先弄清它的市场是什么——客户是谁,在哪里,客户买的是什么,看重的商品价值是什么,没有满足的需求是什么。
30、管理是一门学科,管理又受一定社会文化的影响,并从属于其价值观、传统和习惯。
31、日本的管理并没有在管理热潮中“美国化”。日本在战后接受了美国的管理思想,急切地抓住了管理工具和管理技术,仔细地倾听过。但它应用管理、管理的思想、工具和技术都保持了日本的社会特点。“他们只在管理的思想和工具能使日本的机构——无论是工商企业或政府机关——继续保持并加强日本的基本价值观的情况下才予以应用。”
32、一个管理人员有两项特殊的任务。首先,作为管理人员需要创造出一个大于其各组成部分的真正整体。为了完成这项任务,要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源——而消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正的整体的唯一途径。管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。管理者需注意近处,又看到远处,他即使不能把这两个方面协调起来,至少也必须使之取得平衡。
33、我们可以把一个管理人员的工作规定为计划、组织、综合、衡量。专业人员(如自己从事工作的市场研究人员,或一位高级成本会计师)也必须从事计划、组织,并对照着自己的目标和期望来衡量自己的工作。他也必须把自己的工作同组织中其他人的工作综合起来,同自己所属的单位综合起来。尤其重要的是,为了取得成果,他就必须作“横向”的综合,即同那些必须使用他的工作的其他领域和职能部门的人综合。
34、在确定一个组织中负有管理责任的人时,较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥,而是对贡献的责任,明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
35、多角化中最危险的一种诱惑是一知半解,它比完全无知更为危险。
36、对多角化进行管理,就必须在一个企业原来统一的技术由于分枝发展而日益缺乏共同性时,知道如何处理。如果需要进行多角经营的一项新发展是本公司现有某种产品或服务的一个新的有利的市场,即现有的产品或服务可能成为其一个重要的顾客,那就需要清楚现有的产品、服务、市场对新发展项目所做出的贡献是占中心地位的,还是附带的?如果是前者,那么这项新发展就有着健全的基础并易于管理;如果是后者,那就还是分开经营为妙。
37、管理者的工作必须是卓有成效的,而卓有成效是可以学会的。
38、每一位在现代组织里的知识工作者,只要他有责任心,能够运用他的职位和知识,对该组织作出实质性的贡献,影响该组织的经营并使该组织的工作有效果,那么他就是一位管理者。
39、知识工作者的劳动不能简单的用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应根据其结果,而不是根据机构的规模有多大或管理工作的繁简。
40、卓有成效是一种习惯。
41、卓有成效需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。
42、管理者卓有成效的五大要素:1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。2)有效的管理者重视对外界的贡献。3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效,就可以产生卓越的成果。5)最后有效的管理者必须善于做有效的决策。
43、以贡献为宗旨的理念可以使管理者摆脱专业技术、部门的隶属关系等局限性,充分重视组织整体的成绩。
44、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的绩营业绩上来,使他更加注重外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整体机构及其目标这间的关系。将重点集中在个人为企业作出的贡献上,这是提高工作效率的关键。
45、在决定“我应做出什么样的贡献”时,我需要权衡三个要素:第一个是“在这种情况下,我们需要做什么?”第二个是“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献?我做出这样的贡献的目的是什么?”最后一个是“要产生不同凡响的影响,我需要取得什么样的成绩?”。
46、与人类现有的博大的知识、经验和能力相比,即使是最伟大的天才也有弱点。用人所长,容人之短。有效的管理者能发挥人的长处。他知道只抓住缺点或者短处是干不成任何事情的,为实现目标,必须用人所长——用同事的长处、用上司的长处、用自己本身的长处。
47、有效的管理者知道自己之所以用人,是用来做事的,而不是用人来投主管之所好。
48、好的决策,应以相互冲突的意见为基础,而不是从“众口一词”中得来。
49、一个寻求自由的全面发展的人,必须是能有效自我管理的人。
50、管理者越是能有效地将时间、精力、财力物力集中使用,成果就越显著。对大多数人来说,一次做好一件事尚非易事,要同时做好两件事则更加困难。这就需要集中精力分而治之的管理方法。卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把最重要的事情放前面先做,而且一次只做一件事情。
51、组织是把许多人集中起来,发挥团队精神,以达成一个共同的目标。
52、所谓组织,乃是一种工具,用以发挥人之长处,并中和人之短处,使其成为无害。
53、个人的目标始终应该是以企业的总目标为依据。每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么,并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方法参与,上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求,并提出恰如其分的要求。
54、目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望;同时它也意味着更高的成就和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获得一致,但一定能做到通过自我控制来管理。
55、组织的重点必须放在成就上,成就的精神是一种行动的原则。
56、一个组织中的“士气”并不意味着“人们在一起相处得很好”,其检验是成就而不是互相迁就。如果人际关系不是以工作中优良成就的满足为依据,那么实际上就是不良的人际关系,并会导致萎靡的精神。一个组织的弱点的最大暴露就是其中杰出人物的长处和能力成为对团队的一种威胁,而其成就则成为困难、挫折和其他人失望的根源。
57、组织的重点必须放在成就上,必须放在机会上而不是放在问题上。有关人的各项决定:其安排和工资报酬、提升、降职和离职,必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。在有关人的各项决定中,管理当局必须表明,正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。
58、组织健全的一个要求就是对成就提出高标准,管理人员也必须为他们自己树立成就的高标准。
59、成就并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。成就要求能在长时期中在各种不同的工作安排中持续地产生成果。成就的记录中必须包括错误和失败,它必须既表明一个人的长处,又表明其短处。而且,正如有各种不同的人那样,也有各种不同的成就。
60、如果管理当局不把成就看成是一种平均成功率,那它就是错误地把迁就当作成就,把没有短处看成长处。
61、缺乏正直的性格就破坏了企业中最宝贵的资源——人,它也会破坏组织的精神,破坏工作成就。一个管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明,就是它坚决强调正直的性格。这首先表面的管理当局的“人员”决定中。因为,领导方式正是通过性格表现出来的,而性格才树立榜样并成为人们模仿的对象。
62、一个人如果老是看到别人的缺点而不看其优点,那就决不能委任他做管理工作。一个人如果只是看到别人不能做什么,而从来没有看到别人能够做什么,那他就会破坏组织的精神。决不应该委任那种对人不对事的人。管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。
63、能够有效管理别人的人不一定能够有效管理自我。但是个人工作的有效性直接影响到整体的有效性。
64、大多数人无法在职业生涯的开始阶段做出这样的决定,而且也不应做出这样的决定。他们应该先了解自己的劣势,知道自己的做事方式,对自己的价值观有清晰的认识。
65、对时间进行系统管理,寻找浪费时间的原因,有三种方法:首先,应该试图识别和排除根本就不必要做的事,就是纯粹浪费时间、不会有任何结果的事。其次,就要回答“日程表中哪些活动可以由别人代劳。”因此所有对自己的时间安排进行记录的知识劳动者,需要把完全可以由别人完成的事委托别人去干。最后,决策者要去发现导致时间浪费的原因,这就需要征求别人的意见。
66、人类社会价值的实现,人类的尊严和个人的成就感是不可能脱离组织而独立存在的。组织是一种特定的工具。它可以使人的优点发挥作用,使人的弱点被中和,并在很大程度上化为无害的东西。
67、管理科学的第一位需要,是充分地尊重自己,是一门独立而真正的科学。它不是计算的方法而是分析的工具。管理科学的目的是帮助经理人进行诊断,它的任务是帮助深入认识而不是开处方。
68、任何工作都要求有恰当的工具,而高层管理的工作所用的工具就是信息、刺激、分析和问题。
69、管理的使命就是使大家从事共同的工作,使大家能够扬长避短。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功,管理最终是实践。
70、管理的三大任务:工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位,在每一项决策和行动中都这样。管理的另一项任务是使工作富有活力并使职工有成就感。管理的第三项任务就是处理企业对社会的影响和对社会的责任。我们的各个机构没有一个是为着它自身而存在的,也不是以自身为目的。每一个机构都是社会的一个器官,而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。
71、不懂得利用时间就是最无能的管理者,浪费时间就等于浪费企业的财富。
72、在每一项管理问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题,虽然不能叫做管理的第四项任务,但却形成了另一个方面,这就是时间。经理、工程管理人员和顾问经常谈论时间管理在商业中的好处。时间管理方面的细节充分表现在我的生活中。
73、管理总要考虑现在和未来、短期和长期两方面。如果目前的利益是以危及企业的长期健全、甚至其存在为代价而获得的,那就不能说一个管理问题得到了解决。如果为着不确定的未来而使当年冒着灾难的风险,那种管理决策也是不负责任的。
74、关于未来,我们所知道的唯一的事就是它将不同于现在。在整个的历史时期中,可能存在着伟大的历史规律、伟大的连续性潮流。但是,在任何一种机构的管理人员进行作业的时期中,在他有意识地做出决策和行动的时期中——这一时期是以年数来计算而不是以世纪来计算的——起作用的是未来的不确定性。长期的连续性在此不相干,长期的连续性只有在事后的回想和历史的回顾中才能辩论出它是怎样发生的。
75、只有明确地规定了企业的宗旨和使命,才可能树立明确而现实的企业目标。
76、管理的最重要工作之一就是不断提高劳动生产率,但这也是最困难的一项工作。
77、企业主们的目的不在于找到一种完美无缺的生产率衡量手段。而在于应用若干种衡量手段,这样至少可以获得一些启发。同样的,还需要在其他一些领域中用一些尺度来衡量生产率,以便得到启发并做出判断。劳动力只是生产三要素之一。
78、生产率是一个难于确定的概念,但又是一个核心的概念。一个企业如果没有生产率目标,就没有方向;如果没有生产率的衡量,就没有控制。
79、现在的服务机构不是一种奢侈品或装饰品,而是现代社会的支柱,是大厦的承重部分。…诸如人力资源部等企业职能部门,在企业中的价值和作用,已经是支柱和承重部门了。
80、我们根本不可能没有服务机构。没有丝毫迹象表明现在的社会不需各种服务机构提供的服务。同样的,企业也不可能没有参谋服务人员和研究部门准备提供的知识、专长和系统思考方面的贡献。
81、所有的服务机构都受到这样一种倾向的威胁,即墨守过去而不是摆脱过去。
82、工作联结具有巨大力量及其优于其他团体联结之处。工作联结并不取决于个人的喜欢或不喜欢,即使没有感情仍能发挥作用。
83、管理人员必须努力去降低物质报酬的作用,而不是把物质报酬当作一种胡萝卜。物质报酬这根胡萝卜不像恐惧的大棒那样已失去了效力。恰恰相反,它仍是强有力的,在使用它时必须倍加小心。它已成为一种非常强有力的可靠的工具。但由于物质期望水平的日益增长,使得作为一种激励力和一种管理工具的物质报酬——胡萝卜的效力愈来愈小。能激励人们进行工作的物质报酬的增量必然愈来愈大。
84、全世界的职工在收入增加时有两种最优先的选择:第一种是宁愿多有些余暇时间而不要更多的金钱;第二种优先选择就是福利。
85、即使是一些小影响也可能成为“危机”和“丑闻”,并对没有注意这些影响的企业造成严重的损害。
86、每一企业,甚至每一机构,都需要高层管理的职能,但每一企业的机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的,但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。
87、高层管理的任务至少要求四种不同的人——思考型的人、行动型的人、能与人相处的人、代表型的人。
88、有效的高层管理的首要要求,就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。
89、如果说我们现在知道些什么事情的话,那就是管理人员不是天生的是培养出来的。必须对未来管理集团的供应、培训和技能进行有系统的工作。不能靠运气或机会。
90、社会是一个复杂的有机体,各类组织是它的不同器官,只有这些器官有效地发挥各自的功能,一个社会才能健康长寿。知识社会需要发挥不同功能并能协调配合的三种器官或称三大部门:第一个部门是公共部门,即政府;第二个部门是私营部门,即企业;第三个部门就是非营利组织,或称为社会部门。
91、管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功功能,而不论这个组织的目标是什么。
92、只有跳出纷繁事务的羁绊,超然于物外,打消一切的利害关系,你才能够洞察事务的本质。
93、具有效率并不仅仅是管理的根本目的,多元化与民主,才是最具绩效的方法。
94、彼得.德鲁克的七项人生体验:
    第一次触动心灵的人生体验:追求完美。
    第二项触动心灵的体验:上帝看得见。
    第三项触动心灵的体验:终生学习。
    第四项触动心灵的体验:定期检讨。
    第五项触动心灵的体验:资深合伙人的启发——有了新职务,该怎样做才能让自己发挥效能?
    第六项触动心灵的体验:反馈比较法。即提前预期效果,然后反馈比较。
    第七项触动心灵的体验:熊彼特的启示——只让别人记得你的著作或理论还不够,除非你能让其他人的生命因你而有所不同,才算真的有所作为。
95、只有进行艰苦的、系统的工作,才能理解什么是一个企业,以及什么是“我们的”企业。
96、有关企业及其宗旨和使用的基本定义必须转化为各种目标。否则,它仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。(美国大学取得这样的高效果和高成绩的基础在于,明确地从事于具体规定的宗旨和使命,)
97、持续学习会导致一个突破,即一种新的学习曲线,有着新的、更高的高峰,然后又有新的突破。
98、如果公司没有稳定的雇佣政策,工人的产量就很难维持在原有水平上,更不用说持续上升了。(IBM的雇佣制)
99、承担社会责任的要求在很大程度上是企业取得成功的代价。
100、有创新性的成长公司全都是从小企业开始的。一般讲来,小企业比大企业更有生命力和发展的潜力。
101、每一个企业的管理当局都强调创新的必要,但无论是大企业或小企业,却很少把创新作为一项特别而重要的工作予以组织。
102、一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心,以对组织以外的影响来衡量。
103、创新不是注定的,在任何一个随意的模式中都存在着很多的因素,以致没有一个人能够确定这些因素。但是,它们也不像一般人那样认为创新是完全偶然的,是无法预测和无法预言的。
104、为了对创新进行管理,一个管理人员不一定是一个技术专家。事实上,第一流的技术专家往往很少能管好创新工作。他过于陷在其专业之中了,因而很难看出专业以外的发展。
105、创新战略的基础是有计划和有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物。创新性战略之占主导地位的假设是:所有现在的事物都处在陈旧的过程中。其假设必然是,所有现存的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序,迟早——而且常常是很快——将下降而不是上升。
106、创新工作从一开始就应该看作是一种“事业”,而不是一种职能。(在创新性组织中,管理当局的最首要的职责,在于把不切合实际的、不成熟的、粗略的想法转变成为具体的创新实际。在创新性组织中,高层管理认为自己的职责就是倾听并认真对待各种看法。)
107、作为管理者必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增加的领域。他必须抛开过去,放弃已经存在和已经知道的东西去创造未来。
108、效果是成功的基础——效率则是在已经成功以后维持下去的最低条件。效率涉及如何把事情做好,而效果则涉及做正确的事情。
109、一个企业不一定要变得更大,但它必须经常地变得更好。
110、创新需要紧紧围绕顾客展开,应回答以下问题:“谁是我们的顾客?顾客在哪里?顾客考虑的价值是什么?”以市场的观念准确把握科技创新的方向,才是技术成功的方向。
111、在每一个企业中基本上有三种创新:产品或服务上的创新,市场、消费者行为和价值上的创新;以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。它们可以分别叫做产品方面的创新、社会方面的创新(如分期付款制度)、管理方面的创新。
112、企业家是“将变革视为机遇,并努力开拓的人”。企业家精神是一种系统的精神。最有价值的成果是产生创新与企业家的理念,使整个公司接受阜新,并“渴望新事物”。创新的原则包括:想想机遇问题;出去多看多问多听;简单而专一;目标是“领导地位”。
113、管理人员的伦理的基本准则在于,不能保证为顾客办成每一件事,但能保证自己明知有害而不为。
114、职能制组织以努力为中心,这既是其基本点,又是其基本缺点。在非小型的职能制组织中,信息交流就不行了。而作为一种决策机构,职能制组织,即使是相当小规模,工作也很不好。另外,职能制组织在人员的培养、准备、考验方面也都很差。总之,职能制组织往往使人不适于从事管理工作——这是由于它主要强调的是职能性的技巧而不是成果和成就。
115、集中精力去关心未来的方向、战略、目标、关键决策,从而完成它自己本身的任务。(来自联邦分权制的启示——在现有的各种组织设计原则中,联邦分权制原则是最接近于各种组织设计规格的,其应用范围也最广。它有很高程度的明确性和相当程度的经济性,每一个管理人员都同企业成就和企业成果密切相关,因而能把注意力集中的企业的成果和成就上。它试图建立恰当的单位,即能获得最佳成果、特别是市场方面的成果的能力的单位。然后再提出以下问题“在自治性单位之内必须确定和组织一些什么工作、什么努力和什么关键活动”。)
116、小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它首先需要有战略,其次要组织其高层管理的任务。最后是小企业必须有自己的控制和信息系统。此外,小企业还必须了解环境中的重大变化。其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此,它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。(小企业负担不起“大管理”,即大量管理人员、管理程序和各种数据,但它却需要有第一流的管理。小企业必须精确地组织其高层管理工作,因为它负责不起复杂的高层管理结构。)
117、企业的社会责任分为:生产安全、职业健康、权益保障。在知识经济时代,一流人才的争夺是企业成败的关键。关注并承担社会责任的企业,容易在社会公众中获得更高的信任程度,相比更具知名度,更易获得人们的好感和信任。企业自觉承担社会责任有助于增强企业的长远发展能力,实现企业的可持续发展。
118、战略的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。企业战略可以提供企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标,成为企业的经营方针和行动指南。
119、决策就是判断,是在各种可行方案之间进行选择。任何决策都是有风险的,要避免不必要的决策。
120、一个人如果不考虑可供选择的各种方案,他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致,而十分喜欢听取不同的想法。
121、如果说各项目标是“战略”,那么经营中心的决策就是“政策”。
122、管理当局没有其他选择,只有预测未来,塑造未来,平衡短期目标和长期目标。
123、规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题,“如果我们不是因袭至今,我们会投入这项活动等等吗?”如果答案是否定的,那就要说,“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱?”系统地摆脱过去,本身就是一项规划,这对于许多企业来说都是适用的,它会迫使人们进行思考和行动,它会使新事物有可用的人力和财力,它会产生行动的愿望。
124、知识管理的主要目标是寻求以知识为基础的组织创新。未来的典型企业是以知识为基础的。一个由大量根据来自同事、客户和上级的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。由于这个原因,我称其为以信息知识为基础的组织。
125、知识正在被应用于知识。这是知识转变的第三阶段,或许也是最后阶段。提供知识以找出应用现有知识的创造效益的最佳方法,事实上就是我们所说的管理。
126、自我管理其实就是企业(组织)的目标,因为它是一个适应性网络组织中唯一真正可行的选择。
127、对知识工作和知识工作者进行管理是“目前和未来”的工作而不是“过去”的工作。
128、管理人员,特别是企业的管理人员的一个极为重要的社会责任就是处理好企业与政府的关系。管理人员对这种关系的责任如同他对企业本身的责任的一部分负有责任。它是企业的社会影响的一个领域。企业与政府的关系在很大程度上是由于企业做了什么或没有做什么而产生的。
129、高层管理必须知道和了解知识组织,必须同它建立信息交流关系。
130、不良组织的最常见和最严重的症状就是管理层次过多,指挥线路过长。一个组织如果过于依赖“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人,那就是组织不良的一种症状。
131、要达到恰当的规模,这得要进行艰苦的思考和认真的、持续的工作。无论小至白蚁,大至白象,只要是高度成功的物种,就是恰当的规模。这同样也适用于企业。绝对规模的大小并不是成功和成就的标志,当然更不能表明管理工作的能力。规模恰当才是其标志。
132、战略性的决策都具有长期的影响,而且常常具有无法逆转的影响。一种多角化战略,无论是通过从基础发展或通过企业收购,都必须有一个有系统、有目的的放弃不适当项目的政策。
133、知识工作者的工作是组织性的,只有组织才能将知识工作者的专业知识转化为工作绩效。
134、知识社会的主要社会团体将是“知识工作者”,即像资本家知道如何把资本用于生产一样,他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员,知识专业人员,知识雇员。
135、现代的组织社会是前所未有的。这不但是因为构成该社会的每一个组织是高度专业化的工具,旨在实现某一转定的任务;而且因为每一个组织的基础是知识的组合与展开。
136、未来的社会是一个知识社会。知识将是其主要资源,而知识型员工(也称知识工作者或知识工人)将是其劳动中的优势群体。这个社会的主要特征是:1)没有边界,因为知识的流动比资金更容易;2)向上流动,每一个通过不难获得的正规教育都能享受这个社会的利益;3)失败和成功的可能性相等,人人都能获得“生产手段”,即工作所需的知识,但并非人人都能成功。
137、管理部门不应追求那种正确的组织结构。而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。
138、管理为机构的成果而存在。它必须从预期达到的成果出发,并必须组织该机构的资源以达到这些成果。不管是企业还是非企业,管理都是使一个机构能产生外部成果的器官。
139、我们必须超越人事管理,我们必须学会对人们进行领导而不是加以限制。
140、今后数十年的主要管理任务就是要使知识具有生产性,这种投入是概念、思想和理论。入门的职位必将有急剧的变革,才能使知识劳动者成为有生产性的。因为,十分清楚,如果知识劳动者不能了解他自己,了解他适合于什么工作,他怎样才能工作得最好,知识就不能成为有生产性的。
141、多国企业使生产性资源、市场机会和有才能的人超出国界而得以最好地利用。
142、管理带来了经济和社会发展。经济和社会发展是管理的结果,两者相辅相成。我们必须学会运用的有许多新的管理工具,以及新的技术。存在着许多新的、艰巨的任务。但是,管理提最大变革是,发达国家中社会的志向、价值观以至其生存都将取决于其管理人员的成就、能力、热忱和价值观。下一代人的任务是使我们新多元社会中的新组织机构为了个人、社区和社会而更有生产性。这首先是管理的任务。
143、管理需要对由于经济中的变化、风尚或口味中的变化、由于竞争而发生的变化对市场结构中的变化进行预测。而竞争始终必须按照顾客购买的商品或服务的概念来解释,所以必须包括直接的和间接的竞争。
144、企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的一项机会来满足一项社会需要,同时也为本机构服务。企业的职责就在于把变革转化为创新,即转化为新的企业。但如果认为创新只限于技术,就是一个不高明的工商业人士。(从工商业历史来看,社会变革和社会创新至少与技术创新有同样的重要性。)
145、信息交流必须从预定的信息接受者开始而不是从发出者开始。更多和更好的信息并不能解决信息交流的问题,并不能弥补信息交流的间距。相反的,信息愈多,则对于有效百能起作用的信息交流的需要愈大。(信息爆炸更需要有能起作用的信息交流。)
146、最好的组织结构也不一定保证取得成果和成就,而不恰当的组织结构就更不履行这种保证了,它只会造成摩擦和挫折。(不恰当的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上,加剧不必要的争论,小题大做,它使弱点和缺陷加大而不是使力量加强。所以,正确的组织结构是取得成就的先决条件。)
147、任何市场都是由需求来规定的。正是需求创造出供给,正是需求事实上决定着什么是“供给”,决定着造成市场的各种机会、需要和特点。这些已成为全世界性的需求,它们不是以丰裕为依据,而以更有力的一种东西即信息为依据的。世界已成为一个“全球购物中心”。
148、在管理实践中,管理必须以包含一套基本假设的管理模式为起点。然而,管理自身形成的管理范式并非是一成不变的。纵观人类历史上每一次具有革命性质的转型变革,都意味着打破传统的、旧有的模式,建立新的模式。而管理模式或管理思维方式的剧变,莫不与“创造财富的机制”发生了革命性变化有着密切联系。
149、对企业的日常运营要保持一个不间断的警觉状态。危机管理计划就像一个航标,指引着企业行动的方向,而接下来的第二步就是要建立一个能够为企业提供危机预测和分析的预警系统。
150、一个良好的预警系统往往应该做好以下三方面的工作:第一,定期地对企业进行弱点分析。第二,当你在开拓创业时,资金的筹集与流转可能是对企业的日常运营保持一个不间断的警觉状态,监控企业内部和外部所有可能引起危机的因素和征兆,收集筛选整理相关信息并对未来危机发生的可能性和危害性作出合理估计,以此作为企业下一步决策的依据。第三,企业在条件允许的情况下可以进行危机处理的模拟训练。
[注:以上内容摘录于《彼得.德鲁克管理思想全集》一书,中国长安出版社,赵雪章编译,2006版。]

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